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【原创】 雅芳困局：百科全书缺只角

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雅芳征战中国逾20年：百科全书缺只角

发布: 2013-08-02 10:48:26    作者: 吴垠   来源: 新华商  

　　2013，中国成都，雅芳新任CEO谢琳-麦考伊来了。这位40多岁的金发美女，参与了2013成都财富全球论坛，并做了发言，畅谈雅芳在过去127年的历史中对改善女性生活、推动社会改变所做的努力。
　　但显然，这位新任CEO，除了发言，还要下基层，考察一线零售店情况。她赶往成都彭州雅芳第六代形象店开业庆典现场，与店主亲切交谈和进店参观。
　　“亚洲是雅芳发展机会最大的市场，特别是中国。”谢琳-麦考伊如是说。但看上去，亚洲市场并不令人乐观。
　　更早时候，雅芳宣布了退出韩国和越南市场的决定。中国市场的战略调整，也是一个名为“成本削减”计划中的一环。
　　2012年，雅芳中国业绩堪忧。整个财年，业绩不到10亿元。而倒推回去2011年，雅芳在华销售额仅为20亿元，与第一名安利的260亿元销售额相距甚远。
　　为了配合全球裁员计划，雅芳中国计划在2013年12月1日前关闭中国地区十几个分公司，每个省、直辖市和自治区仅保留省会城市一家分公司，并将裁减100到200名员工。
　　从公司治理的角度来看，这无可厚非。壮士断腕的市场，不仅仅是亚洲的中国。欧洲，中东和非洲市场也有部分业务被结束。
　　雅芳决定退出爱尔兰市场，要知道就在1990年，雅芳火线同期进入中国大陆、匈牙利与民主德国，当年全球销售额达到34亿美金，全球销售代表为150万。
　　时过境迁, 雅芳现在的日子有点难。但进入中国逾20年，雅芳诚如一条九命的猫一样，越挫越勇，你可以嘲笑她现金流不畅的窘迫，但你无法忽视她面临每次冲击的勇气和应变的抉择。
　　一言以概之，雅芳23年的中国旅程，充满着抉择的创意，但依旧摆脱不了百科全书缺只角的功过嗟叹。作为一个上市公司，管理层的阶段性更迭，与公众考量业绩的紧迫性，决定了雅芳有时候不能坚守自我，在贪大求全的格局里迷失着自我，一个庞大的商业帝国遭遇业绩的拷问。抛开业绩之外，雅芳的基本面还有很多良性的因素，倘若假以时日，扭转乾坤的翻盘指日可待。
　　从钟彬娴到麦考伊
　　性格温婉的雅芳新任CEO谢琳-麦考伊，能否成为雅芳的拯救者，目前还毫无任何征兆。
　　财富全球论坛这个名利场，对于雅芳，丝毫不陌生。雅芳本身也是《财富》杂志所评选的50家最适合少数民族工作的公司之一。而谢琳-麦考伊的前任钟彬娴就是财富论坛的常客。钟彬娴是雅芳发展史上的一个里程碑人物。
　　以至于今天人们提到雅芳，还会把钟彬娴这个美籍华人拿出来说事。
　　1999年出任雅芳(Avon)总裁的钟彬娴是雅芳百年史上第一位华裔女性CEO,被公认为“华人女性在企业界成功的典范”。
　　每个人都是按照着自己固有的经验去安排自己的人生抑或商业征程。1999年11月，43岁的钟彬娴接手了雅芳。钟彬娴出身百货经营业，20岁时从普林斯顿大学毕业，之后进入布鲁明岱（Bloomingdale's)公司工作。
　　“在哪里扎根，就在哪里绽放。追随你的罗盘，而不是时钟。”
　　钟彬娴有一句名言。作为《财富》500强公司中任职时间最长的女性CEO，钟彬娴将其在百货行业的经验，极大地带入了雅芳。
　　向百货业学习，是钟彬娴的第一招杀手锏。她首先在全球市场首批设立了50个商场专卖柜台，开始用亮丽的青春色调吸引年轻的女孩。
　　钟彬娴是审时度势的铿锵玫瑰，但她的审时度势的风格，与雅芳旧有的基调一脉相承。
　　早年，图书推销员大卫·麦可尼（David McConnell），一瓶随书附送的香笺中启发顿悟，创造了第一支小圆点香水，他也被称为"雅芳之父"。从图书推销员到香水化妆品制造商，雅芳之父给雅芳埋下了敢想敢干的跨界基因，也令雅芳从创始至今，骨子里闪现着冒险的基因。
　　谁说卖图书的不能做香水，卖香水的不能卖化妆品，卖化妆品的不能卖保健品。从过去到现在，雅芳都在跨界中颠覆着自己。
　　2007年，雅芳投资1300万美元成立广州雅芳保健品制造有限公司，在钟彬娴的拍案之下，以雅芳全球统一品质标准投入保健食品、食品开发和生产。
　　要知道，就在钟彬娴上任之前，雅芳的管理层的命题就在于一帮能人志士想把雅芳彻底转型为保健品公司。
　　按照美国畅销书《雅芳传奇》的作者劳拉科尔帕奇的说法，20世纪80年代里，雅芳几乎四分五裂，当时新一任管理层并不了解公司的基本理念，并试图将雅芳打散，并重新塑造为保健品供应商，至今看来还令人匪夷所思。爱折腾，是雅芳的习性，而爱折腾而不失找到问题的核心要核，是雅芳人代代传承下来的调调。
　　以钟彬娴为例,她的上任，首先解决的是主要矛盾，如何唤回看上去有点衰老的雅芳的活力。要知道，在美国有史以来最大的经济繁荣期，雅芳的股票却一落千丈，公司很不景气。
　　当年钟彬娴临危上阵，用的都是百货业的套路。首先辞退了原来的广告合作伙伴，接着进行形象改良使包装更高档、更时尚，最后把研发预算增加到总预算的46％，将新产品研发周期从3年缩短为两年。
　　而今天，百货界强人钟彬娴离任，雅芳董事会换了新主人，科学家谢琳•麦考伊能否带领雅芳走出迷雾。不得而知，要知道所有的商业庞然大物，都有着自己的一套运作规则。
　　要知道地球离了谁都转，而企业家的个性与特质是企业锦上添花的绩效和雪中送炭的鸡汤。
　　今日的雅芳，还面临一位门口的野蛮人，香水巨头科蒂怀抱10亿美元想要积极介入雅芳的收购，而雅芳的国际业务看上去是无序扩展的。
　　谢琳•麦考伊技术背景出身，在日化巨头强生里呆了30年。53岁的她，本来被视为强生下任首席执行官的种子选手。没料到科学家理性的外表中藏着一颗火热的心，不按规矩出牌，跳槽到了冰火两重天的雅芳。
　　谢琳•麦考伊的担子不轻。她面临的首要任务是，雅芳何去何从？制定一项战略计划来让雅芳这艘战舰平稳行驶。
　　用好上市公司平台
　　我对4月23日加盟雅芳的谢琳•麦考伊持乐观态度，漩涡中的雅芳需要这样一个清白的新鲜血液，要知道，卷入海外贿赂案调查的漩涡可不是好受的。谢琳•麦考伊哪怕仅仅只起一个形象代言人的作用，都会令雅芳缓口气，留得青山在，哪怕没柴烧。
　　2006年，雅芳成为第一个在中国获得直销许可的公司。然而就在两年后，当时钟彬娴还在任，雅芳的数位高管就因涉嫌行贿中国官员遭到起诉。调查迅速波及包括巴西、墨西哥、阿根廷印度和日本在内的其他新兴市场，并有四位高管因这项指控而在去年辞职。2011年，证券交易委员会就行贿指控和违反《反海外腐败法》的行为展开调查。
　　而消息显示，纽约南区联邦法院的检察官已约谈过多位雅芳前雇员，包括数位前高管，检察官希望能了解更多这些前雇员所扮演的角色，检察官怀疑他们涉嫌参与行贿，触犯了1977年美国通过的《海外反腐败法》。
　　介入调查的不仅是纽约南区联邦法院。有知情人士还透露，美国联邦调查局（Federal Bureau of Investigation）官员也曾尝试过在这些前雇员的家中进行约谈，但并未成功。
　　此外，负责监管海外行贿案件的美国司法部欺诈科去年也已介入调查。
　　对于雅芳雇员的调查说明，现在美国政府在海外反腐败监管上不只关注公司，公司高管也在监控范围中。据统计，2004年只有2人被指控违反了《海外反腐败法》，但2008年这个数字已增加至12人，2009年更是猛增至44人，不过去年该人数缩减至11人。
　　在提交给美国证券交易委员会的备案文件中披露，因在中国市场发生的贿赂问题，该公司去年已经辞退了4名高管。
　　有观点称，雅芳需要改变的，可不仅仅是产品。还有其盲目求全，贪大冒进的心态。有时候，不能说破的，是雅芳为了业绩，而盲目妥协的“软骨病”。而因为追求业绩，而走向行贿的非正常手段，令雅芳的名誉蒙羞。
　　的确,上市公司不好混,对于公众监督型的公司,信息披露是至关重要的,而信息披露是把双刃剑，成就着公司，也摧毁着公司。
　　雅芳的错误，是跨国公司急性拓展新兴地区国家的通病，雅芳犯了，戴姆勒也犯了。还有很多跨国公司都犯了。
　　撞到枪口上的雅芳被中国的评论家攻击犯了几重罪，来危害中国的直销市场。
　　审计报告发现,雅芳雇员于2005年向中国官员和第三方咨询机构支付了数十万美元的可疑资金,以寻求获得中国直销许可。
　　而雅芳的一位前雇员，直接去信钟彬娴，称有关于中国政府官员旅游相关的不正当开支。
　　2008年6月，雅芳启动内部调查。内部调查给了雅芳负面影响，但同时也令雅芳有了扭转偏局，重塑形象的机会。
　　在美国这样一个认死理，讲较真的国家里，雅芳所遭遇的道德诘问，是每一个大企业所必须经历的道德诘问。
　　但抛开负面因素，雅芳的丑闻，因为有了上市公司的背景，和新任谢琳•麦考伊的脸皮，业绩有回旋上升的可能性。
　　因为人们都是淡忘的，上市公司考虑的是年度的业绩，过去的沉疴旧疾，不能成为公司继续往前走的羁绊。
　　雅芳唯一能做的，就是面对上市公司这样一平台，面对，接受，放下。
　　作为全球最大的化妆品直销公司，上市公司的身份给雅芳带来了源源不断的人才，也带来了人才的退出机制，做不好可以走，天塌下来，还有继任的来顶。这是一种监控机制，也是一种公众话语权得以实现的渠道。
　　如新以为上市能够增加透明度，给直销人决心信念，雅芳以为这是一个现代公司的必定之路，没有任何人能质疑雅芳之于中国直销行业的地位和意义。一个稳健经营的优质上市公司，是一个脚印一个脚印走出来的，也是一个人才一个人才拼出来的。
　　雅芳业绩有点糟糕，但是没有想象的那样糟糕。瘦死的骆驼毕竟还比马大一点点。
　　雅芳管理的社会化、公然化、规范化、轨制化，财务信息的真实、正确和透明，贿赂丑闻等信息披露的角度，导火造成了雅芳今日的困境，而正是这种带有透明玻璃的上市公司制度，又将在未来帮助雅芳走到自我治理，完成救赎的王者回归之路。
　　找到一条发展主线
　　诚如上市公司身份对于雅芳晋升自身治理能力和竞争力的约束救赎，摆在雅芳公司和领导人面前的最大问题是，雅芳在美国本土，乃至扩大到新兴发展国家，得有一条发展的主线。
　　上市公司，铁打的营盘，流水的兵。去年晚些时候，担任雅芳CEO多年的钟彬娴(Andrea Jung)由于公司业绩不佳遭到驱逐。而钟彬娴的前任查尔斯·佩林也没有摆脱这一命运。
　　今天，这样的命运轮盘赌，放到了新任CEO谢琳·麦考伊身上。
　　人们并不看好她。有评论称，麦女士此前从未有过管理一家上市公司的经验，更别说是深陷困境的上市公司了。
　　事实在，在过渡期，钟彬娴并没有走远。
　　根据公司新闻发布会公布，在麦考伊接任执行总裁的同时，钟女士仍将保持其董事会“执行主席”的职务。她计划在该职位上继续工作两年，以“与公司新的执行总裁紧密合作，协助公司全面战略方向的确立与品牌的重新定位。”
　　这种过渡期的组合打法，实际上说明了雅芳正在艰难地寻找，寻找一条出路。
　　没有人给新官上任的麦考伊指条路。评论人士反而称，前任CEO仍旧在公司发挥领导地位的情况下，新任CEO的工作往往会难以展开。形式异于寻常，我认为这将极大地限制新任CEO能力的发挥。
　　但无论如何，麦考伊是来了。按照她接受成都媒体的访谈称，雅芳每到一个新的市场，会先确定目标市场，确定营业代表们的利润。其次，简化公司的业务系统，以确保在应对市场变化时能快速做出反应。最后一点就是安排每一位工作人员在合适的岗位上。
　　“亚洲是雅芳发展机会最大的市场，特别是中国，我们期待能与更多的女性接触，给她们更多力量。”
　　但是，看上去麦考伊的全球业务发展的具体策略还是有点含糊，主线不明。美国市场都有点问题，对于中国为代表的新兴发展国家更是鞭长莫及。
　　这年代，仿佛钟彬娴女士所推崇的百货公司发展路线，已然失去了魅力。一位美国专家称，前任执行总裁钟彬娴女士（Andrea Jung）试图使雅芳成为足以与欧莱雅匹敌的零售巨头已经让企业走上了弯路，而钟彬娴的继任者麦考伊需要重塑这一品牌。
　　而走百货专业线的钟彬娴，用的也是熟悉百货专柜线打法的人士。他们中诸如，当年的高寿康S.K. Kao，到空降而来的欧德睿Rene Ordonez，再到现任总裁林展宏John Lin。
　　美国教授海宾纳克说，即使雅芳不再走过去屡试不爽的直销模式的道路，企业发展的定位问题还没最终解决，因为钟女士让公司的未来战略出现了不确定性。
　　而雅芳新任CEO谢琳-麦考伊有自己的主张。由于雅芳的消费者基本为女性，谢琳-麦考伊认为口碑营销是影响女性消费者购买决策的重要因素，这点对雅芳非常重要，所以接下来，雅芳还将专注发展电子业务，让女性消费者间的联系更为紧密。
　　从互联网与口碑营销中找到出路，是大家都看到的趋势。前途是光明的，道路是曲折的。
　　“麦考伊应当让雅芳将注意力重新放在自己的客户群上”沃顿商学院的市场营销学教授彼得·费德（Peter Fader）认为。
　　《华尔街日报》相关评论指出，现在的大趋势是，越来越多的顾客开始选择在网上购买化妆品。而这一点可以从雅芳竞争对手的网站Sephora.com, Beauty.com, Drugstore.com和玫琳凯那里看的更为明显。
　　尽管雅芳已经在苹果手机和安卓平台上开发了一些自有品牌的电子目录，但要真正熟练驾驭社交媒体这一营销手段，雅芳还有很长的路要走。
　　社交媒体上的电商营销，未来会不会成为突破雅芳经营窘态的一种发展主线，尚未得可知。
　　事实上，雅芳在社交网络上的探索由来已久甚至是领先同行。
　　沃顿商学院市场营销学教授伦纳德·罗迪士（Leonard Lodish）指出，雅芳也在加入了自身特点的基础上采用了这一方法，从一开始就将长期客户定位成主要的销售对象。雅芳的官网甚至也在向老派的社交网络致敬，称其直销模式为“最初的社交网络”。在官网的历史板块，专门有一一个地方就叫做“授权和社交网络……远在facebook之前。”
　　事实上，来得早不如来得巧。雅芳征战中国逾20年，由于主线不清晰，总摆脱不了百科全书缺只角的嗟叹。麦考伊对雅芳的再造，还要经历千辛万苦的淬炼。
 
本文首发于《新华商》杂志，转载请注明出处。
 

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